Convivir con reglas para trabajar mejor

Varias empresas establecen explícitamente cuáles son sus criterios para evaluar las conductas de los empleados al relacionarse entre sí y con otros; la experiencia de distintas generaciones compartiendo el espacio laboral
Varias empresas establecen explícitamente cuáles son sus criterios para evaluar las conductas de los empleados al relacionarse entre sí y con otros; la experiencia de distintas generaciones compartiendo el espacio laboral

Una aerolínea argentina creó su propio manual contra el abuso y el maltrato. Lo hizo pensando no solo en temas de género, sino en los problemas multigeneracionales. Redactarlo no fue fácil. Entre las 50 personas que conforman Royal Class, una empresa de vuelos ejecutivos, trabajan empleados de menos de 25 años y de más de 60. Los primeros llegan tranquilos, silbando con sus auriculares Bluetooth y su mochila al hombro, y los segundos de riguroso traje y corbata. “A los más jóvenes no les resulta difícil exponer sus inquietudes. Saben lo que quieren y lo que sienten. A los más grandes, en tanto, les molestan las nuevas estructuras tan horizontales. No es nada fácil la convivencia con ese nivel de diversidad”, describe su CEO, Miguel Livi.

Como responsable máximo de la compañía, su intención era lograr que estas dos realidades convivieran, y pensó en confeccionar un documento que los ayudara, como equipo, a conducirse frente a la diversidad.

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“Teníamos que sentar bases claras para sacar lo mejor del disenso y fijar normas de comportamiento”, cuenta. Con ayuda de un grupo de expertos se buscó bibliografía y normativas en el Inadi y en el Ministerio de Trabajo, y se hizo una reunión con un psiquiatra y con los abogados de la empresa para redactar un manual de convivencia.

Con el aporte de todas las gerencias armaron una versión que parecía ser “la definitiva”, pero en el momento en que la “presentaron” en sociedad -o sea, mientras Livi explicaba frente a todos los empleados y gerentes los motivos del documento- representantes de los más jóvenes, de los mayores y de las mujeres sumaron sus puntos de vista y provocaron que esa primera versión se convirtiera, inmediatamente, en un borrador del nuevo texto que habría que redactar.

“En el mismo día del lanzamiento, el manual ya no servía”, relata Livi. “Leí el manual delante de todos e inmediatamente surgieron los aportes. Las preguntas y comentarios de los mayores mostraban cierta dificultad para aceptar los modelos de empresas más horizontales. Los jóvenes, en tanto, marcaron su territorio”.

“¿Cómo aplica el abuso en este manual?”, preguntó una de las ocho mujeres que trabajan en la empresa. “¿A qué te referís?”, le dijo Livi, pensando que hablaba de temas de género.

En realidad, se refería a esa típica -y gris- situación, en la que un jefe pide que uno complete algo o que resuelva un tema fuera de hora. “La colaboradora entendía eso como abuso. Cuando estas cosas saltan, hay que ser realistas y encararlas. Si no enfrentás estas demandas y no las trabajás, tendés a morir como empresa”, señala el directivo.

La integración de las generaciones que conviven en las empresas es el gran desafío del futuro del trabajo.

No todos los temas que se juegan en esta “nueva convivencia” tienen que ver con la discriminación o el acoso laboral (mobbing). Muchas veces son faltas de respeto que ya no son toleradas por los más jóvenes. El clima y una larga lista de pequeñas molestias son otro motivo de negociación y conflicto permanente, que generan la necesidad de un manual interno.

“A los códigos de Conducta y Ética, que existen desde hace años en la mayoría de las compañías grandes, hay que complementarlos con los manuales de convivencia intergeneracional, los protocolos y, por supuesto, con entrenamientos a los líderes para poder manejar las situaciones que se presenten”, explica Natalia G, de Diego, del estudio De Diego y Asociados.

Además de Recursos Humanos y Compliance, el área de Legales tiene un rol protagónico para determinar qué cuestiones se entienden como abusos laborales o de derecho, y cuáles son las obligaciones que se corresponden con el buen empleador y el deber del trabajador en el marco de estas nuevas formas de trabajo. “Si se presentan denuncias ante el gerente de Recursos Humanos, el líder de confianza o el ombudsman, la clave es entender por qué se efectúan, abordarlas en profundidad y atender cada caso según la importancia y la urgencia”, afirma la abogada.

El código de convivencia es clave porque estipula cuáles son los comportamientos aceptables para cada organización, y cuáles no son tolerables. Definen, entre otros ítems, qué es un lugar de trabajo respetuoso para esa compañía y cómo se sostiene ese ambiente en lo cotidiano.

En el caso de la firma Accenture, su manual dice que no se tolera la conducta irrespetuosa ni el acoso de ningún tipo. “No siempre importa si la conducta irrespetuosa o el acoso son intencionales, lo que sí importa es cómo recibe la conducta el individuo afectado”, se advierte.

“Las conductas irrespetuosas y el acoso se presentan en muchas formas -dice el texto del Código de Ética-. Consisten en conductas que interfieren con el desempeño laboral, o cualquier forma de tratar a otra persona que pueda crear un ambiente intimidatorio, hostil u ofensivo. Esperamos que toda nuestra gente, independientemente de su función o categoría profesional, se trate entre sí y trate a las personas con quienes interactúen en situaciones relacionadas con el trabajo -ya sea en persona o en remoto- con respeto y cortesía profesional”.

Analía Miskowiec, especialista en derechos humanos y discriminación, pondera la iniciativa de revisar los manuales de convivencia existentes o redactar nuevos, porque “colabora con la creación de un espacio sano, donde el hostigamiento, la persecución y la discriminación no deberían tener lugar”. Sin embargo, advierte que hay que ser muy claros cuando se definen cuestiones tan delicadas como, por ejemplo, el acoso.

En algunos textos, explica la experta, se define al acoso como una “acción inaceptable para una persona, que puede ser aceptable para otra”. Y se pone como parámetro la prueba de persona razonable; o sea, el preguntarse si cierto comportamiento podría crear un ambiente de trabajo ofensivo o intimidatorio para una persona considerada razonable.

“La misma definición de persona razonable presenta interrogantes. Quién debería definir qué cualidades y calidades debería tener tal persona, y en función a qué parámetro se mide esa razonabilidad”, dice Miskowiec.

“La discriminación es un claro ataque contra el derecho a la identidad, o sea contra aquello que nos permite individualizarnos como sujetos en una sociedad. Cuando hablamos de individualizar, señalamos características particulares que hacen que una persona sea diferente de las demás de su clase. En esa diferencia -advierte- radica el problema, en la otredad. Hay alguien distinto de mí, que no reúne los parámetros de normalidad establecidos por la sociedad”, aporta.

Con una óptica más enfocada en la violencia de género, Avon y la fundación homónima crearon un protocolo y una licencia, que le da a las empleadas un marco legal para que dispongan de hasta 10 días hábiles -continuos o discontinuos- para abordar una problemática de violencia.

El protocolo surgió como una necesidad de ordenar la modalidad de atención de los casos que se venían dando dentro de la organización. Desde su implementación, en el mes de agosto de 2017, se incrementaron en un 50% las consultas y los pedidos de asistencia.

La definición de la normativa contó con el asesoramiento de La Casa del Encuentro y con el apoyo de la Dirección de Políticas de Género de las municipalidades de Moreno, San Isidro y Vicente López, además del trabajo interno de las áreas de Recursos Humanos, y Legales y de la Fundación Avon.

El protocolo da un marco formal para acompañar a las colaboradoras y facilitarles el proceso de salida de la situación, con la intervención de equipos especializados. La licencia les ofrece el apoyo y el respaldo necesarios por parte de la firma y les garantiza absoluta confidencialidad.

Las damnificadas no necesitan presentar una denuncia. Aquellas que manifiesten la necesidad de acceder a la licencia pueden acudir a la Fundación, al departamento de Recursos Humanos, o a su superior, para saber cuál es el camino a recorrer. Luego, con absoluta confidencialidad y en articulación con otras organizaciones, se establece para cada caso el acompañamiento y seguimiento adecuados, con el fin de lograr una asistencia integral y acordar la definición de la licencia.

Por:  Silvina Scheiner